Poniżej zamieszczamy listę publikacji, z których czerpaliśmy tworząc DTMethod. Gorąco zachęcamy do zapoznania się przynajmniej częścią literatury, co pozwoli jeszcze lepiej zrozumieć czynniki wpływające na efektywność procesów Design Thinking.
Udanej lektury!
Abraham, J. L. and Knight, D. J. (2001). Strategic innovation: Leveraging creative action for more profitable growth. Strategy & Leadership, Vol. 29, No. 1, pp 21–27.
Artykuł dotyczący innowacji strategicznych. Jakie są jej cechy i jak wygląda jej cykl? Artykuł nadaje kontekstu dotyczącego “kiedy” warto używać design thinking.
Adánez, A. M. (2005). Does quantity generate quality? Testing the fundamental principle of brainstorming. Spanish Journal of Psychology, Vol. 8, No. 2, pp 215–220.
Artykuł dotyczący efektywności burz mózgów. Wyniki badania udowadniają zależność między ilością a jakością: im większa liczba pomysłów powstałych w związku z problemem, tym większa liczba pomysłów jakościowo dobrych.
Allio, L. (2014). Design thinking for public service excellence. UNDP Global Centre for Public Service Excellence, Singapore.
Przykłady wykorzystania Design Thinking do rozwiązania wyzwań związanych z usługami publicznymi.
Amabile, T. M. (1996). Creativity in Context: Update to the social psychology of creativity. Westview Press, Boulder, CO.
Kompleksowy obraz tego, jak społeczeństwo może kształtować ludzką motywację do zachowań twórczych i samą twórczość. Opisuje nie tylko sposoby, w jakie kreatywność może zostać zabita przez wpływy społeczno-psychologiczne, ale także sposoby, w jakie można ją utrzymać i stymulować.
Babbie, E. (2003). Badania Społeczne w Praktyce. Transl. W. Betkiewicz et al. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warsaw.
Opisy i wskazówki jak powadzić dobre badania społeczne, jak interpretować wyniki i na co zwracać szczególną uwagę projektując i przeprowadzając badania interesariuszy.
Bouchard, T. J. Jr. and Hare, M. (1970). Size, performance, and potential in brainstorming groups. Journal of Applied Psychology, Vol. 54, No. 1, pp 51–55.
Badanie dotyczące efektywności burz mózgów. Stwierdzono, że grupowa burza mózgów, raczej hamuje niż ułatwia kreatywne myślenie, a połączony wysiłek indywidualny jest bardziej produktywny niż wysiłek grupowy.
Brown, V., Tumeo, M., Larey, T. S. and Paulus, P. B. (1998). Modeling cognitive interactions during group brainstorming. Small Group Research, Vol. 29, No. 4, pp 495–526.
Opis interakcji, które wpływają pozytywnie i negatywnie na grupową burzę mózgów.
Buisonjé de, D., Ritter, S. M., Bruin de, S., ter Horst, J. M.-L. and Meeldijk, A. (2017). Facilitating creative idea selection: The combined effects of self affirmation, promotion focus and positive affect. Creativity Research Journal, Vol. 29, No. 2, pp 174–181.
Badanie dotyczące wydajności selekcji kreatywnych pomysłów. Wybór kreatywnych pomysłów może być ulepszony przez promowanie koncentracji, pozytywnego nastroju i autoafirmacji.
Coskun, H. (2005). Cognitive stimulation with convergent and divergent thinking exercises in brainwriting. incubation, sequence priming, and group context. Small Group Research, Vol. 36, No. 4, pp 466–498.
W badaniu sprawdzano wpływ wzbudzania myślenia konwergencyjnego i dywergencyjnego przed burzą mózgów, na ilość pomysłów wygenerowanych w jej trakcie. Wzbudzanie wyłącznie myślenia dywergencyjnego nie miało wpływu na wygenerowanie większej liczby pomysłów w sesji burzy mózgów. Dzięki wzbudzaniu naprzemiennie myślenia dywergencyjnego i konwergenycjnego przed burzą mózgów, uczestnicy wygenerowali więcej pomysłów podczas jej trwania.
Coskun, H., Paulus, P. B., Brown, V. and Sherwood, J. J. (2000). Cognitive stimulation and problem presentation in idea-generating groups. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, Vol. 4, No. 4, pp 307–329.
W badaniu sprawdzano skuteczność burz mózgów z wykorzystaniem kategorii, w których uczestnicy mają generować pomysły. Skuteczniejsze są te burze mózgów, w których uczestnicy sekwencyjnie (po kolei) generują pomysły w różnych kategoriach niż burze mózgów, w których wszystkie kategorie są podawane uczestnikom jednocześnie.
Czarny, R., Eromin, M. and Bogusz, O. (2020). Design thinking report. Inprogress Design Lab, Krakow.
Raport przedstawiający różne punkty widzenia na proces design thinking: kluczowe charakterystyki, zdarzenia, fazy, etapy i narzędzia.
Dennis, A. R., Valacich, J. S., Connolly, T. and Wynne, B. E. (1996). Process structuring in electronic brainstorming. Information Systems Research, Vol. 7, No. 2, pp 268–277.
W jaki sposób problem burzy mózgów powinien być przedstawiony grupie: jako jedno całościowe pytanie, czy jako seria oddzielnych pytań, z których każde koncentruje się na jednym aspekcie problemu? Grupy, w których problem został zdekomponowany na serię pytań, wygenerowały o 60% więcej pomysłów niż grupy, w których problem został przedstawiony jako całościowe pytanie.
DeRosa, D. M., Smith, C. L. and Hantula, D. A. (2007). The medium matters: Mining the long-promised merit of group interaction in creative idea generation tasks in a meta-analysis of the electronic group brainstorming literature. Computers in Human Behavior, Vol. 23, No. 3, pp 1549–1581.
Grupy korzystające z elektronicznej burzy mózgów (EBS; grupy generują pomysły wpisując je na czacie albo forum; jedyna interakcja to możliwość czytania pomysłów wygenerowanych przez innych) są bardziej produktywne i bardziej zadowolone z procesu interakcji, niż grupy współdziałające twarzą w twarz (generujące pomysły na głos, rozmawiając).
Deuja, A., Kohn, N. W., Paulus, P. B. and Korde, R. M. (2014). Taking a broad perspective before brainstorming. Group Dynamics: Theory, Research and Practice, Vol. 18, No. 3, pp 222–236.
Wcześniejsze generowanie kategorii pomysłów ułatwia burzę mózgów, ponieważ pomaga przy późniejszym grupowaniu pomysłów w ramach kategorii. Sekwencyjna burza mózgów (po kolei dla poszczególnych kategorii) pomaga zwiększyć produktywność generowania pomysłów.
Diehl, M. and Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 53, No. 3, pp 497–509.
Badanie sprawdzało jak rodzaj burzy mózgów (indywidualna lub grupowa) i obawa przed oceną wpływa na liczbę generowanych pomysłów. W pierwszym z przeprowadzonych eksperymentów okazało się, że produktywność wzrastała, kiedy ludzie dostawali indywidualną informację zwrotną (a więc bez obawy przed oceną grupy) na temat wygenerowanych pomysłów. Eksperyment drugi wykazał, że wywoływanie lęku przed oceną zmniejszało produktywność w indywidualnej burzy mózgów. Trzeci eksperyment pokazał jednak brak wyraźnej zależności między lękiem przed oceną a rodzajem burzy mózgów. Szczególnie eksperyment trzeci wzbudza wątpliwości co do tego, czy lęk przed oceną jest głównym wyjaśnieniem spadku produktywności w grupowych burzach mózgów.
Dow, S., Glassco, A., Kass, J., Schwarz, M., Schwartz, D. L., Klemmer, S. R., Schwarz, J., Schwartz, M., Klemmer, D. L. and Dow, P. (2011). Parallel prototyping leads to better design results, more divergence, and increased self-efficacy. ACM Transactions on Computer-Human Interaction, Vol. 17, No. 18, pp 127–153.
Prototypowanie równoległe (tworzenie w tym samym czasie kilku prototypów, które jednocześnie będą przetestowane) daje lepsze rezultaty (w tym: większa różnorodność prototypów i większa pewność siebie projektantów) niż prototypowanie szeregowe (tworzenie prototypów w serii: jeden prototyp – test).
Dow, S., Heddleston, K. and Klemmer, S. R. (2009). The efficacy of prototyping under time constraints. In: C&C ’09: Proceedings of the Seventh ACM Conference on Creativity and Cognition, Association for Computing Machinery, New York, NY, pp 165–174.
Opis badania wykazującego, że w warunkach ograniczonego czasu, iteracje (konieczność stworzenia prototypów, testowanie ich, ulepszanie prototypów, testowanie ich, itd.) dają więcej korzyści niż praca “od początku do końca” (bez prototypowania i testowania).
Dugosh, K. L., Paulus, P. B., Roland, E. J. and Yang, H. C. (2000). Cognitive stimulation in brainstorming. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 79, No. 5, pp 722–735.
Badania nad grupową burzą mózgów wykazały, że jest ona mniej efektywna niż indywidualna burza mózgów.
Dunne, D. (2018). Implementing design thinking in organizations: An exploratory study. Journal of Organization Design, Vol. 7, No. 16, pp 1–16.
Artykuł opisujący obszary wykorzystujące design thinking. Wśród wymienionych znajdują się m. in.: platformy technologiczne, poprawianie współpracy, stawianie celów, radzenie sobie z oporem kulturowy, itp.
Elmansy, R. (2021). The Double Diamond design thinking process and how to use it. Designorate.
Opis modelu Double Diamond
Fabrica 360 (2020). 11 sectors that have been revolutionized by design thinking.
Gdzie DT znalazł swoje zastosowanie? Przykłady sektorów, w których wprowadzenie design thinking przyniosło sukces.
Friedman, R. S., Förster, J. and Denzler, M. (2007). Interactive effects of mood and task framing on creative generation. Creativity Research Journal, Vol. 19, No. 2–3, pp 141–162.
Uczestnicy sesji kreatywnych generują różną ilość pomysłów w zależności od dwóch cech: zrozumienia zadania (jako ważne / trudne / poważne) i nastroju. Najskuteczniejsze sesje kreatywne są wtedy, gdy istnieje spójność pomiędzy nastrojem, a zrozumieniem zadania. Niespójność nastroju z zadaniem (np. wesoły nastrój podczas poszukiwania pomysłów na rozwiązanie poważnego problemu) redukuje liczbę generowanych pomysłów.
Gabrysiak, G., Giese, H. and Seibel, A. (2011). Toward next generation design thinking: Scenario-based prototyping for designing complex software systems with multiple users. In: C. Meinel, L. Leifer, H. Plattner (eds), Design Thinking: Understand – improve – apply, Springer-Verlag, Heidelberg, pp 219–236.
Koncepcja taniego prototypowania opartego na scenariuszu. Opisuje on pierwszą, prototypową implementację podejścia do zatwierdzenia procesów angażujących wielu użytkowników (wraz z użytkownikami końcowymi).
Gilovich, T., Griffin, D. and Kahneman, D. (eds) (2002). Heuristics and Biases: The psychology of intuitive judgment. Cambridge University Press, Cambridge.
Opis tego, jak ocenianie, osądy i przeświadczenia wpływają na myślenie. Zawiera opisy heurystyk i błędów poznawczych, które wpływają na decyzje podejmowane przez ludzi.
Goldenberg, O., Larson, J. R. and Wiley, J. (2013). Goal instructions, response format, and idea generation in groups. Small Group Research, Vol. 44, No. 3, pp 227–256.
Badano wpływ dwóch pozornie sprzecznych zasad prowadzenia tradycyjnej burzy mózgów: “myśl szeroko” i “łącz i ulepszaj pomysły”. Badanie pokazuje, że gdy obie reguły były prezentowane osobno (tylko jedna lub tylko druga), grupy pracujące tradycyjnie (razem, na głos) i nominalne (działające indywidualnie) reagowały podobnie, generując więcej pomysłów w odpowiedzi na regułę myśl szeroko i generując więcej praktycznych pomysłów w odpowiedzi na regułę łącz i ulepszaj. Kiedy jednak reguły te były prezentowane jednocześnie, grupy tradycyjne generowały mniej pomysłów.
Gray, D. (2010). Forced ranking. Gamestorming.
Opis narzędzia wymuszony ranking.
Gray, D. (2011). How-now-wow matrix. Gamestorming.
Opis narzędzia Now-how-wow.
Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting the stage for great performances. Harvard Business Review Press, Boston, MA.
Zestaw wskazówek dla (między innymi) facylitatora.
Zespoły osiągają najlepsze wyniki, gdy liderzy tworzą warunki, które pozwalają im skutecznie zarządzać sobą. W przewodzeniu zespołom chodzi o zastosowanie zwięzłego zestawu zasad przewodnich do każdej unikalnej sytuacji grupowej – i to w indywidualny sposób lidera. Zostaje zidentyfikowane pięć podstawowych warunków, które znacznie zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu zespołu (stabilny zespół, jasny i angażujący kierunek działania, sprzyjająca struktura zespołu, wspierający kontekst organizacyjny oraz dostępność kompetentnego coachingu).
Hackman, J. R. (2002). Why teams don’t work. In: S. Tindale, L. Heath, J. Edwards, E. J. Posavac, F. B. Bryant, Y. Suarez-Balcazar, E. Henderson-King, J. Myers (eds), Theory and Research on Small Groups, Springer, Boston, MA, pp 245–267.
Zestaw wskazówek dla (między innymi) facylitatora.
Jakie są powody, przez które praca w zespole może być trudna lub nawet niemożliwa? Stwarzając odpowiednie warunki, można zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu pracy zespołu.
Hollingshead, A. B. (1996). The rank-order effect in group decision making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 68, No. 3, pp 181–193.
Zestaw wskazówek dla (między innymi) facylitatora.
Opis czynników wpływających na podejmowanie decyzji przez zespół.
Huxham, C. and Cropper, S. (1994). From many to one and back: An exploration of some components of facilitation. Omega, Vol. 22, No. 1, pp 1–11.
Rola facylitatora w pracy z grupą. Wprowadzony został model facylitacji, który identyfikuje trzy elementy praktyki – zarządzanie procesem (P), zarządzanie treścią (C) oraz wniesienie merytorycznej wiedzy (S).
Interaction Design Foundation (n.d.). 5 stages in the design thinking process.
Opis najbardziej znanego modelu Design Thinking (5-etapowy model stanfordzki).
Isaksen, S. (1994). Facilitating creative problem solving groups. ResearchGate.
O facylitowaniu grup rozwiązujących zadania kreatywne.
Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin, Boston.
Opis zjawiska „myślenia grupowego” jako psychologicznego dążenia do konsensusu za wszelką cenę. Zjawisko ma negatywny wpływ na decyzje zespołu. Artykuł przedstawia propozycje dotyczące zapobiegania „myśleniu grupowemu”.
Kahneman, D. (2012). Pułapki Myślenia: O myśleniu szybkim i wolnym. Transl. P. Szymczak. Media Rodzina, Poznań.
Objaśnia jak działa ludzki umysł i opisuje, jak o naszym myśleniu decydują łącznie dwa systemy: 1 – szybki, intuicyjny i emocjonalny oraz 2 – wolniejszy, działający w sposób bardziej przemyślany i logiczny. Przedstawia możliwości (pozytywne i negatywne) szybkiego myślenia, wskazując jaki wpływ na myśli i zachowania mają intuicyjne wrażenia. Opisuje jak oba systemy kształtują osądy i decyzje oraz kiedy można, a kiedy nie powinno się ufać intuicji. Przedstawia praktyczne porady dotyczące wykorzystania potencjału wolnego myślenia.
Kahneman, D., Slovic, P. and Tversky, A. (1982). Judgement under Uncertainty: Heuristics and biases. Cambridge University Press, Cambridge.
Opis różnych heurystyk, którymi posługują się ludzkie umysły w procesie analizy, podejmowania decyzji i wydawania sądów.
Karau, S. J. and Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 65, No. 4, pp 681–706.
Prożniactwo społeczne (social loafing) to tendencja jednostek do podejmowania mniejszego wysiłku, gdy pracują wspólnie, niż gdy pracują indywidualnie. Metaanaliza 78 badań wykazała, że efekt ten jest trwały i występuje w różnych zadaniach i populacjach.
Korde, R. and Paulus, P. B. (2017). Alternating individual and group idea generation: Finding the elusive synergy. Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 70, pp 177–190.
Wyniki eksperymentów potwierdzają pierwotną sugestię Osborna (1953), że najbardziej efektywny proces burzy mózgów to taki, który zakłada naprzemienne stosowanie indywidualnych i grupowych sesji generowania pomysłów (tzw. hybrydowa burza mózgów).
Mahmoud-Jouini, S. B., Midler, C. and Silberzahn, P. (2016). Contributions of design thinking to project management in an innovation context. Project Management Journal, Vol. 47, No. 2, pp 144–156.
Analiza możliwego wpływu design thinking na poprawę innowacyjności organizacji (niezależnie od tego, czy są to produkty, usługi czy strategie – szczególnie w kontekstach charakteryzujących się niepewnością i złożonością).
Mann, T. (2014). Facilitation: Develop your expertise, APMG-Business Books, High Wycombe.
Opis metod facylitowania spotkań, które są pomocne i użyteczne przy stosowaniu DTMethod.
Martin, B. and Hanington, B. (2012). Universal Methods of Design: 100 ways to research complex problems, develop innovative ideas, and design effective solutions. Rockport Publishers, Beverly, MA.
Zawiera dokładną i krytyczną prezentację 100 metod badawczych, technik syntezy/analizy wyników badań w zakresie projektowania zorientowanego na człowieka. Obala mit, że metody badań użytkowników są skomplikowane, drogie i czasochłonne. Wskazuje, kiedy najlepiej stosować daną metodę, aby pomóc w ustaleniu priorytetów odpowiednich strategii badań interesariuszy.
Michinov, N. (2012). Is electronic brainstorming or brainwriting the best way to improve creative performance in groups? An overlooked comparison of two idea-generation techniques. Journal of Applied Social Psychology, Vol. 42, pp 222–243.
Porównanie wpływu na wydajność i uwagę na pomysły innych członków w grupach dwóch technik generowania pomysłów: elektronicznej burzy mózgów (EBS; uczestnicy generują pomysły indywidualnie, ale widzą pomysły wygenerowane przez innych) i brainwriting (BWr; uczestnicy generują pomysły indywidualnie, nie widząc pomysłów innych uczestników). EBS jest skuteczniejszą metodą generowania pomysłów niż BWr.
Mullen, B., Johnson, C. and Salas, E. (1991). Productivity loss in brainstorming groups: A meta-analytic integration. Basic and Applied Social Psychology, Vol. 12, No. 1, pp 3–23.
Badania nad utratą produktywności w grupach stosujących burzę mózgów. Zaobserwowano, że dochodzi do większej utraty produktywności w sytuacji: (a) większych grup (im większa grupa, tym większa utrata), (b) obecności eksperymentatora, (c) nagrywania na taśmę wypowiedzi (vs. pisanie wypowiedzi), oraz (d) w porównaniu „każdy sam, osobno, indywidualnie” vs. „razem w grupie, ale każdy indywidualnie”.
Nemeth, C. J., Personnaz, B., Personnaz, M. and Goncalo, J. A. (2004). The liberating role of conflict in group creativity: A study in two countries. European Journal of Social Psychology, Vol. 34, No. 4, pp 365–374.
W tym badaniu eksperymentalnym porównano tradycyjne instrukcje dotyczące burzy mózgów (w tym radę, by nie krytykować) z instrukcjami zachęcającymi do debaty – a nawet do krytyki. Wyniki pokazują wartość obu typów instrukcji, ale skuteczniejsze są sesje kreatywne w formie debaty (w tym: krytyki).
Nijstad, B. A. and Stroebe, W. (2006). How the group affects the mind: A cognitive model of idea generation in groups. Personality and Social Psychology Review, Vol. 10, No. 3, pp 186–213.
Model zwany „poszukiwaniem pomysłów w pamięci asocjacyjnej (skojarzeniowej)” zakłada, że generowanie pomysłów jest procesem powtarzalnym, który przebiega w dwóch etapach (aktywacja wiedzy i produkcja pomysłów) i jest kontrolowane przez pętle ujemnego sprzężenia zwrotnego oraz porażki poznawcze (próby, w których nie dochodzi do wygenerowania pomysłu).
Wykazano, że (a) mówienie po kolei każdego z uczestników zakłóca oba etapy procesu (przez blokowanie produkcji); (b) pomysły sugerowane przez innych pomagają w aktywacji wiedzy związanej z problemem; oraz (c) niepowodzenia poznawcze determinują wytrwałość, satysfakcję i radość z burzy mózgów.
Nowak, S. (2012). Metodologia Badań Społecznych. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warsaw.
Omawia całościowo problemy metodologii badań społecznych. Przydatne dla projektantów, którzy prowadzą badania interesariuszy.
Osborn, A. F. (1953). Applied Imagination: Principles and procedures of creative problem-solving. Charles Scribner’s Sons, New York, NY.
Opisuje sposoby na produktywne wykorzystanie kreatywności, w tym technikę burzy mózgów – zasady i procedury.
Oxley, N. L., Dzindolet, M. T. and Paulus, P. B. (1996). The effects of facilitators on the performance of brainstorming groups. Journal of Social Behavior and Personality, Vol. 11, No. 4, pp 635–646
Badanie wykazujące, że obecność wyszkolonego facylitatora pozytywnie wpływa na generowanie pomysłów (więcej wygenerowanych pomysłów, więcej interakcji między członkami grup).
Paulus, P. B. and Dzindolet, M. T. (1993). Social influence processes in group brainstorming. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 64, No. 4, pp 575–586.
Zestaw wskazówek dla (między innymi) facylitatora.
Czynniki społeczne, które wpływają na efektywność burz mózgów.
Paulus, P. B. and Kenworthy, J. (2018). Effective brainstorming. In: P. B. Paulus, B. A. Nijstad (eds), Handbook of Group Creativity and Innovation, Oxford University Press, Oxford, pp 1–52.
Obszerny przegląd literatury na temat burzy mózgów w celu określenia najlepszych praktyk sesji kreatywnych. Przedstawia główne perspektywy teoretyczne i podkreśla ich związek z różnymi czynnikami wpływającymi na efektywność burzy mózgów.
Paulus, P. B., Kohn, N. W. and Arditti, L. E. (2011). Effects of quantity and quality instructions on brainstorming, Journal of Creative Behavior, Vol. 45, No. 1, pp 38–46.
Wyniki badań potwierdzają, że koncentracja na generowaniu dużej liczby pomysłów zwiększa zarówno liczbę generowanych pomysłów, jak i liczbę dobrych pomysłów (oryginalnych i użytecznych).
Paulus, P. B. and Larey, T. (1999). Group preference and convergent tendencies in small groups: A content analysis of group brainstorming performance. Creativity Research Journal, Vol. 12, No. 3, pp 175–184.
Opis wpływu preferencji do pracy w grupach na interakcję podczas sesji burzy mózgów. Wykazano, że praca w grupie (wspólne generowanie pomysłów) zwiększa natężenie zjawisk ograniczających efektywność sesji kreatywnej.
Paulus, P. B., Nakui, T., Putman, V. L. and Brown, V. R. (2006). Effects of task instructions and brief breaks on brainstorming. Group Dynamics: Theory, Research and Practice, Vol. 10, No. 3, pp 206–219.
Stwierdzono wyraźne korzyści z zastosowania dodatkowych zasad w różnych warunkach burz mózgów (z obecnością facylitatora, indywidualnych brainwriting, elektronicznych burz mózgów). Obecność facylitatora, który aktywnie egzekwował zasady burzy mózgów zwiększyła efektywność generowania pomysłów, ale nie liczbę wygenerowanych pomysłów. Robienie przerw w sesjach brainwritingu przynosi niewielkie korzyści, a w przypadku elektronicznych burz mózgów korzyści z przerw są ograniczone lub żadne.
Paulus, P. B. and Yang, H. (2000). Idea generation in groups: A basis for creativity in organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 82, No. 1, pp 76–87.
W odpowiednich warunkach (skupienie na pomysłach wymienianych w grupie oraz inkubacja) proces wymiany pomysłów w grupach może być ważnym środkiem zwiększania kreatywności i innowacyjności w organizacjach.
Putman, V. L. and Paulus, P. B. (2009). Brainstorming, brainstorming rules and decision making. Journal of Creative Behavior, Vol. 43, No. 1, pp 29–40.
W wyniku indywidualnego generowania pomysłów powstaje więcej oryginalnych pomysłów, niż w wyniku wspólnego, grupowego generowania pomysłów.
Ries, E. (2017). Metoda Lean Startup: Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek. Transl. B. Sałbut. Onepress, Gliwice.
Przedstawia sprawdzone metody, dzięki którym można uniknąć błędów podczas rozwijania produktu, uczy jak stale kontrolować, oceniać i odczytywać informacje płynące z rynku. Podpowiada, kiedy należy podjąć decyzję o zmianie działań, a kiedy pozostać przy obecnych.
Rietzschel, E. F., Nijstad, B. A. and Stroebe, W. (2007). Relative accessibility of domain knowledge: The effects of knowledge activation on the quantity and originality of generated ideas. Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 43, No. 1, pp 933–946.
Wyjaśnienie, dlaczego projektanci powinni prowadzić badania interesariuszy.
Podejście oparte na „głębokiej eksploracji” sugeruje, że oryginalność generowanych pomysłów zależy od stopnia, w jakim ludzie angażują się w głęboką eksplorację swojej wiedzy. Wyniki badań potwierdzają, że głęboka eksploracja pomaga wygenerować wysoką ilość i jakość pomysłów.
Rietzschel, E. F., Nijstad, B. A. and Stroebe, W. (2010). The selection of creative ideas after individual idea generation: Choosing between creativity and impact. British Journal of Psychology, Vol. 101, No. 1, pp 47–68.
Ludzie, podczas selekcji, mają tendencję do wybierania pomysłów wykonalnych, kosztem oryginalności. Wyraźne instruowanie, by uczestnicy wybierali pomysły kreatywne lub oryginalne, poprawiało skuteczność selekcji pod względem oryginalności pomysłów, ale jednocześnie zmniejszało ich zadowolenie i ocenę skuteczności wybranych pomysłów.
Runco, M. A., Illies, J. J. and Eisenman, R. (2005). Creativity, originality, and appropriateness: What do explicit instructions tell us about their relationships? Journal of Creative Behavior, Vol. 39, No. 2, pp 137–148.
Porównania czterech grup, które otrzymały realistyczne lub nierealistyczne zadania na myślenie dywergencyjne (rozbieżne) wykazały, że istniały istotne różnice między różnymi rodzajami zadań: zestaw realistyczny wywoływał więcej odpowiednich pomysłów niż nierealistyczny, ale zadania nierealistyczne wywoływały więcej oryginalnych i zróżnicowanych (elastycznych) pomysłów. Analizy wykazały, że powiązanie między wynikami oryginalności i adekwatności było najniższe spośród wszystkich możliwych relacji.
W niniejszym badaniu poszukiwano związków między oryginalnością, stosownością i kreatywnością w generowaniu pomysłów. Studenci z dwóch uniwersytetów otrzymali zadania związane z wymyśleniem pomysłów do różnych rodzajów zadań: realistycznego i nierealistycznego. Zostały one przekazane wraz z jednym z czterech rodzajów instrukcji:
Zebrać:
· (a) jak największą liczbę pomysłów
· (b) tylko “oryginalne” pomysły,
· (c) tylko “właściwe” pomysły
· (d) tylko “kreatywne” pomysły.
Podano również krótkie definicje “oryginalności”, “właściwości” lub “kreatywności” pomysłów.
Porównania czterech grup wykazały, że istniały znaczące różnice między różnymi rodzajami zadań. Realistyczne zadanie wywoływało więcej “właściwych” pomysłów niż nierealistyczne. Z kolei w zadaniach nierealistycznych było więcej oryginalnych pomysłów i były one bardziej zróżnicowane. Wystąpiła zależność wskazująca, że instrukcja (a, b, c lub d) miała wpływ na wykonanie zadania.
Ryan, R. M. and Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, Vol. 55, No. 1, pp 68–78.
Zestaw wskazówek dla (między innymi) facylitatora.
Kompetencje, autonomia i pokrewieństwo to trzy wrodzone potrzeby psychologiczne. Ich zaspokojenie może wzmocnić wewnętrzną motywację, samoregulację i dobre samopoczucie, jednak zaniedbane prowadzą do obniżenia tych czynników.
Santanen, E. L., Vreede de, G.-J. and Briggs, R. O. (2004). Causal relationships in creative problem solving: Comparing facilitation interventions for ideation. Journal of Management Information Systems. Vol. 20, No. 4, pp 167–198.
Przedstawiono model sieci poznawczej (CNM) jako przyczynowy model mechanizmów poznawczych, które powodują powstawanie twórczych rozwiązań w ludzkim umyśle. Wykazano, że osoby stosujące ukierunkowaną burzę mózgów tworzyły więcej kreatywnych rozwiązań niż osoby stosujące swobodną burzę mózgów.
Schmiedgen, J., Rhinow, H., Köppen, E. and Meinel, C. (2015). Parts without a whole? The current state of design thinking practice in organizations (Study Report No. 97). Hasso-Plattner-Institut für Softwaresystemtechnik an der Universität Potsdam, Potsdam.
Opis zastosowania design thinking w praktyce: gdzie stosuje się design thinking, kto go stosuje (w organizacjach), co organizacje robią z design thinking, co powstało z jego pomocą.
Schulz von Thun, F. (2003). Sztuka rozmawiania – Część 1: Analiza zaburzeń. Transl. P. Włodyga. Wydawnictwo WAM, Kraków.
Zestaw wskazówek dla (między innymi) facylitatora.
Praktyczne rady, jak podnosić jakość codziennych kontaktów, jak szukać wyjścia z trudnych sytuacji, jak zrozumiale i klarownie się wyrażać, unikać wpadek w codziennych rozmowach.
Serrat, O. (2017). The SCAMPER Technique. In: O. Serrat, Knowledge Solutions: Tools, methods, and approaches to drive organizational performance. Springer Nature, Singapore, pp 311–314.
Opis techniki SCAMPER.
Sherman, S. J., Cialdini, R. B., Schwartzman, D. F. and Reynolds, K. D. (2002). Imagining can heighten or lower the perceived likelihood of contracting a disease: The mediating effect of ease of imagery. In: T. Gilovich, D. Griffin, D. Kahneman (eds), Heuristics and Biases: The psychology of intuitive judgment, Cambridge University Press, Cambridge, pp 98–102.
Przykład zbadania działania heurystyki dostępności: wykazanie, że im łatwiej jest sobie coś wyobrazić, tym większe przypisujemy prawdopodobieństwo wystąpienia takiej sytuacji.
Sidhu, R. (2014). Communication and engagement. In: R. Smith, D. King, R. Sidhu, D. Skelsey (eds), The Effective Change Manager’s Handbook, Kogan Page, London, pp 210–257.
Zestaw wskazówek dla (między innymi) facylitatora.
O komunikacji – jak sprawić, aby była jak najbardziej efektywna, jakie są bariery komunikacji i jak zwiększyć jej efektywność.
Sio, U. N, Ormerod, T. (2009). Does incubation enhance problem solving? A meta-analytic review. Psychological Bulletin, Vol. 135, No. 1, pp 94–120.
Przegląd badań dotyczących wpływu inkubacji na rozwiązywanie problemów. Zidentyfikowano pozytywny efekt inkubacji. W zadaniach na myślenie dywergencyjne (czyli związanych z wymyślaniem) korzyści z inkubacji były większe niż w zadania związanych z rozumieniem języka i spostrzegawczością. W badaniach analizowano również wiele różnych rodzajów inkubacji wraz z rekomendacją, że warunki, w których inkubację warto stosować, muszą być starannie zaprojektowane.
Skogstad, P. and Leifer, L. (2011). A unified innovation process model for engineering designers and managers. In: C. Meinel, L. Leifer, H. Plattner (eds), Design Thinking: Understand – improve – apply. Springer-Verlag, Heidelberg, pp 19–43.
Przedstawia model procesu innowacji, który pokazuje, jak grupy projektantów-inżynierów oraz menedżerów oddziałują na siebie i odnoszą sukcesy. Ich sprawna współpraca jest ważna, ponieważ projektanci rozwijają innowacyjne przełomy w sposób ewolucyjny, poprzez spostrzeżenia uzyskane podczas eksperymentowania, a spostrzeżeń tych nie można przewidzieć. Jednakże menedżerowie, eksperci lub inni recenzenci często nie dopuszczają do eksperymentowania z obawy przed marnowaniem zasobów i przewidywalnością wymagań.
Stasser, G. and Birchmeier, Z. (2003). Group creativity and collective choice. In: P. B. Paulus, B. A. Nijstad (eds), Group Creativity: Innovation through collaboration, Oxford University Press, Oxford, pp 85–109.
Zestaw wskazówek dla (między innymi) facylitatora.
Rola dyskusji i wymiany informacji w grupowym podejmowaniu decyzji. Unikalne informacje są często przydatne do identyfikacji dobrych opcji decyzyjnych, ale grupy często pomijają ten rodzaj informacji i skupiają się na tych, które są wspólne. Omówione są również niektóre przeszkody w skutecznym rozpowszechnianiu unikalnych informacji w dyskusjach twarzą w twarz.
Tuckman, B. W. (1965). Development sequence in small groups. Psychological Bulletin, Vol. 63, No. 6, pp 384–399.
Zestaw wskazówek dla (między innymi) facylitatora.
Opis procesu rozwoju grupy. W sferze społecznej, te etapy (ułożone w sekwencji rozwojowej) to: testowanie-zależność, konflikt, spójność i role funkcjonalne. W sferze zadań są to: orientacja, emocjonalność, wymiana istotnych opinii i pojawianie się rozwiązań.
Tuckman, B. W. and Jensen, M. A. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, Vol. 2, No. 4, pp 419–427.
Kontynuacja badań (Tuckman [1965]), odnośnie etapów rozwoju grupy. Zidentyfikowane zostały etapy „formowania”, „burzy”, „normowania” i „działania”.
Walker, M., Blosch, M., Burke, B., Burton, B., Brand, S. and Weldon, L. (2016). Enterprise Architecture and Technology Innovation Leadership Vision for 2017. Gartner, Stamford, CT.
Podkreślenie roli m.in. innowacji, w celu przezwyciężenia wyzwań z nią związanych i pomyślnego dostarczenia oczekiwanych wyników biznesowych. Przedstawienie modelu Gartnera łączącego Design Thinking, Lean Startup i Agile.
West, E. (1996). 201 Icebreakers: Group mixers, warm-ups, energizers, and playful activities. McGraw-Hill, New York.
Zestaw wskazówek dla (między innymi) facylitatora.
Zawiera ćwiczenia – gry, quizy, energizery i łamigłówki – które pozwolą przełamać lody na początku spotkania lub dodać uczestnikom energii, gdy zaczyna jej brakować.
Whitenton, K. (2016). Decision frames: How cognitive biases affect UX practitioners. Nielsen Norman Group.
Projektanci są podatni na te same uprzedzenia poznawcze, co użytkownicy. Kontekst, w którym przedstawiasz problem, może wpłynąć na decyzje projektantów.
Ximenes, B. H., Alves, I. N. and Araújo, C. C. (2015). Software project management combining Agile, Lean Startup and design thinking. In: A. Marcus (ed.), Design, User Experience, and Usability: Design Discourse. Lecture Notes in Computer Science, vol 9186. Springer, Cham.
Opisuje model zarządzania projektami, który łączy Agile, Lean Startup i Design Thinking w celu wytworzenia oprogramowania skoncentrowanego na użytkowniku i zrównoważonej innowacji poprzez empatię z użytkownikami. Model oparty jest na wcześniejszych pracach łączących wspomniane metodyki i dostosowany do potrzeb, które powstały w zespołach. Ogólne wyniki testów sugerują, że połączenie metodologii jest produktywne, a model spełnił swój cel, ponieważ kierował rozwojem nowego rozwiązania programowego, wysoko ocenianego przez użytkowników.